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  • El plan de contingencias: Estrategias contra lo que no queremos que ocurra
    como por ejemplo ganar la lotería normalmente se habla de contingencias para referirse a las situaciones negativas como la caída de granizo un accidente de tránsito etc Hacer un plan de contingencias significa listar todas aquellas situaciones que podrían ocurrir que no constituyan el curso normal de los acontecimientos El objetivo del plan de contingencias es tomar conciencia de tales situaciones para tomar las previsiones más adecuadas y minimizar o transferir el riesgo Los dos criterios claves para analizar una contingencia son su incidencia o sea la probabilidad de que ocurra y su impacto es decir el daño que puede producir Cuál es la incidencia de una contingencia determinada Para establecerla debemos preguntarnos dentro de una serie estadística cuántas veces o cada cuánto ha ocurrido en el pasado Dicho en otras palabras qué posibilidades hay de que ocurra esa contingencia y nos afecte A su vez cuál es el impacto de que una contingencia determinada nos afecte Por ejemplo que caiga agua desde un balcón mientras alguien está regando las macetas es una contingencia de alta incidencia ocurre relativamente seguido En cuanto a su impacto es mínimo a lo sumo la mojadura de un transeúnte y el recuerdo para los parientes del titular de la regadera En el otro extremo la contingencia de que caiga una maceta en la cabeza de un transeúnte desde un piso alto es de bajísima incidencia no suele ocurrir Pero es muy probable que si ocurre quien reciba el macetazo sufra un daño de tal magnitud que puede llevarlo a la muerte Es decir que un riesgo de baja incidencia puede tener un elevado impacto y viceversa Estos dos factores deben considerarse a la hora de evaluar la conveniencia de contratar un seguro que es uno de los instrumentos disponibles para transferir a un tercero

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  • Y a todo esto, ¿de qué se trata realmente la Planificación de vida?
    metas y valores Por lo tanto la tarea del Planificador Financiero debería comenzar con el descubrimiento de las aspiraciones y deseos únicos de cada cliente un proceso no siempre sencillo ya que se encuentra teñido por los miedos inseguridades o resistencias de la persona por compartir algo tan íntimo y significativo aun a sabiendas de que esto será sumamente provechoso para una eficaz y satisfactoria planificación Muchos de aquellos deseos anhelos y objetivos más profundos que tomaron forma en algún momento de la vida suelen están bloqueados en nuestros interior o han sido olvidados Optar por lo seguro y lo predecible frente a los miedos y las presiones que se presentan en la adultez es habitual Pero luego con el correr de los años aquellas decisiones tan seguras y predecibles pueden parecerse más a una camisa de fuerza que a un camino que posibilite el crecimiento y la concreción de metas Es entonces cuando muchos aspectos de la vida comienzan a parecer aburridos y carentes de sentido Cuando logramos recordar aquellos primeros propósitos suele embargarnos la impotencia Los Planificadores de Vida son vitales en el proceso de contribuir para lograr atravesar la estructura segura y predecible y encontrar el camino de regreso a aquellas sensaciones y objetivos que deseamos rescatar como motores impulsores del cambio Si tuviera todo el tiempo o el dinero que necesitara qué haría Qué querría hacer o ser para que al final de mi vida pudiera sentir que he vivido plenamente Cómo quiero ser recordado por mis amigos mi familia y mis hijos Las respuestas a estas poderosas y profundas preguntas suelen ser muy reveladoras Un accionista de Wall Street decide dejar su trabajo para abrir una posada y dedicar parte de su tiempo a la pintura Aquel contador adicto al trabajo finalmente se toma las

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  • Paradojas de nuestro tiempo
    pero menos tiempo Tenemos más postgrados pero menos sensibilidad más conocimiento pero menos criterio más expertos pero más problemas más remedios pero menos bienestar Bebemos demasiado fumamos demasiado gastamos con demasiada imprudencia reímos demasiado poco conducimos demasiado ligero nos enojamos demasiado nos quedamos despiertos hasta demasiado tarde nos levantamos demasiado cansados leemos demasiado poco vemos demasiada televisión oramos demasiado poco Hemos multiplicado nuestras posesiones pero reducido nuestros valores Hablamos demasiado amamos demasiado raramente y odiamos con demasiada frecuencia Hemos aprendido a ganarnos la vida pero no a vivirla Hemos agregado años a la vida pero no vida a los años Hemos recorrido todo el camino hasta la luna y hemos vuelto pero tenemos problemas para cruzar la calle y conocer a un nuevo vecino Conquistamos el espacio exterior pero no el espacio interior Hemos hecho cosas más grandes pero no mejores cosas Planeamos más pero logramos menos Aprendimos a apurarnos pero no a esperar Tenemos más información pero nos comunicamos menos y menos He querido compartir esta profunda y preciosa reflexión con todos ustedes porque además de coincidir totalmente con su mensaje considero que refleja con elocuente nitidez lo que observo y constato diariamente desde hace más de veinte años en mi práctica profesional en el mundo de las organizaciones y empresas mundo del cual nuestras PyMES forman parte las que no obstante no son las únicas entidades afectadas por los problemas de comunicación Estoy convencido de que la gran mayoría de los conflictos relacionales y obstáculos organizacionales presentes en las empresas están ocasionados por la falta de una correcta y eficaz comunicación Es imposible iniciar un proceso de planificación de planeamiento de reordenamiento o de cambio organizacional sin antes despejar los obstáculos en la comunicación entre un grupo de personas que interactúan entre sí sin habernos ocupado primero de

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  • Sí, estoy aburrida
    Miramos nuestro escritorio y llegamos a la tan temida conclusión estamos aburridos Habrá sido la rutina la monotonía la falta de desafíos la facilidad con la que resolvemos las tareas O se debe a la sobrecarga de trabajo que nos abruma pero que no deja de ser rutinaria habrán sido las malas condiciones laborales los compañeros de trabajo nuestras limitaciones para crecer y demostrar capacidad de manejar otras y más entretenidas responsabilidades Los psicólogos describen el aburrimiento en el trabajo como un estado emocional de insatisfacción que no radica solamente en el tipo de actividad que se realiza sino sobre todo en la falta de satisfacción que produce realizar ese trabajo y en la percepción que tenemos de él por ejemplo de perder el tiempo en algo que no nos interesa pero que debemos realizar indefectiblemente si a fin de mes queremos poder pagar nuestras cuentas Cierto es también que muchas veces son las propias empresas las que en su manera de organizarse en el establecimiento de sus objetivos la manera de impartir órdenes y distribuir el trabajo omiten factores tan vitales como la motivación o la propensión a crear oportunidades de crecimiento y ascenso promoviendo así camino del tedio y desaliento entre su personal Para que un empleado se sienta motivado su trabajo debe tener una cierta lógica en el sentido de poder comprender no sólo cuáles son sus tareas y responsabilidades sino además pudiendo tener una mirada más global macro si queremos con respecto a la empresa cuál es el lugar que ocupa en ésta y qué se espera de él El claro establecimiento de metas y objetivos comprensibles alcanzables en un período de tiempo razonable desafiantes y para los cuales se cuenta con los recursos necesarios es otro de los principales motivadores y repelentes del aburrimiento laboral Teniendo en claro qué cómo y hacia dónde se va presupone una concentración de ideas energías y un actuar proactivo en lugar del pasivo aburrimiento del empleado Cuál es el impacto más notorio del aburrimiento sobre la persona en el ámbito laboral Generalmente quien está aburrido en su trabajo convive con sensaciones encontradas de enojo culpa fracaso e impaciencia mucha impaciencia A eso le sumamos la progresiva baja tanto en la calidad del trabajo como en los niveles de productividad una actitud de descuido o desdén y el ausentismo La conjunción de estos factores no hacen más que perpetuar un círculo sin fin que deja a la persona entrampada en su propia culpabilidad o en la responsabilidad que le adjudica a la empresa ya sea por no tomar en cuenta sus capacidades o por no motivarlo lo cual puede llevarlo a tomar dos decisiones conservar su rutinario trabajo bajo la ley del menor esfuerzo o lanzarse al mercado en búsqueda de las tan anheladas motivación y adrenalina Sin ir más lejos las empresas comienzan a vislumbrar la complicación que lo descartable de una posición puede resultar para sus empleados especialmente para los más jóvenes quienes se rigen bajo el lema

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  • Acción vs. postergación: Cuando todavía queda mucho del día
    alejándonos de nuestra meta La desconfianza crónica en aquellos que pueden ayudarnos el descreimiento como hábito de vida las diferentes formas del pesimismo la inercia que muchas veces encubre el temor al éxito nos instalan en la resignada costumbre del malestar en el que estamos de alguna manera acunados ante el temor de lo desconocido Así nos quedamos amparados bajo la autojustificación y la excusa de la aparente prudencia a la espera del momento oportuno seguramente mejor absolutamente irreal e idealizado en el que todo será más fácil más adelante algún día Al poner sobre la mesa la visión del futuro que queremos alcanzar podemos sentir miedo al fracaso una convicción de destino trágico o de sufrimiento que nos erige ya antes de actuar en perdedores como una profecía autocumplida Mirar hacia adelante puede hacernos sentir abrumados ya sea por la cantidad de cosas que implican cambiar el rumbo la responsabilidad que conlleva y el impacto que los cambios tendrán sobre el entorno Paradójicamente la elección termina siendo permanecer en la insatisfacción de aguantar aquello que no nos gusta Así es como una vez instalada la procrastinación el perpetuo dejar para después comienza la parálisis que conduce a una muerte lenta ya sea de nuestros sueños como individuos los de una familia o los de los fundadores de una empresa y de todos quienes son partícipes de su destino Cuál es el resultado de la postergación enraizada en la conducta de quienes tienen a su cargo la dirección de una empresa El aplazamiento de la resolución de los problemas Peor aún el incremento de los problemas que lejos de estabilizarse tienden a multiplicarse y agravarse como una plaga La persona o la organización se enquistan sobreviven sin voluntad y sin accionar en pos de resolver los problemas que los aquejan El empresario que deja que su organización esté ganada por el desorden por los manejos poco profesionales por deficiencias en la comunicación por el dominio de los ineptos por la falta de profesionalización entre otros muchos males y aplaza de modo crónico acciones y decisiones fundamentales sabe mucho de esto y del callejón sin salida que significa contentarse con la seguridad del dejar las cosas como están El precio es muy alto Lo paga él su familia la organización toda hasta sus descendientes Vale la pena reflexionar Son esta inacción y falta de previsión las que pueden ponernos repentinamente de cara con lo inevitable el estancamiento de la organización el vacío de soluciones ante el fallecimiento o incapacidad de un familiar o de una persona clave de la empresa una deuda acuciante magros resultados económicos la enemistad de dos socios una onda expansiva que todo lo cubre Tiene solución este mal que aqueja a tantos tenemos a quién pedir la ayuda adecuada hemos acudido a expertos que pudieran colaborar orientarnos y asistirnos o nos encerramos en nuestra única mirada de la situación realmente hemos querido hasta este momento solucionar el problema Nos dimos el permiso de hacer algo por nuestra

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  • Herederos que no quieren ser sucesores - PUBLICADO EN EL CRONISTA PYME • 05/02/15
    cuatro de los cuales somos directores Ejecutivos Tenemos una segunda línea profesional con 11 personas que capacitamos para ser más directores y menos ejecutivos y corrernos del día a día señala Hacerlo les permitirá ver el negocio desde arriba y a su vez disfrutar de más momentos de ocio Siempre tuvimos en claro la diferencia entre ser accionista director y gerente Y es algo que saben los herederos Y más allá de que algún sobrino está en la segunda línea llegó por profesional Periódicamente hacen dos reuniones Entre los directores ejecutivos donde nos preguntamos qué queremos hacer y con los gerentes donde vemos cómo lo podemos hacer explica En tránsito Cuando se habla de sucesión se abre un abanico de riesgos para la superviviencia de toda firma En estos casos se suma otro elemento Qué rol ocupa el heredero que no quiere ser sucesor y cómo hacer para que la empresa siga funcionando Quienes toman más conciencia de esto a veces son las firmas grandes que tienen canales de venta o abastecimiento pyme Por ejemplo una compañía de seguros colombiana cuyos comercializadores son 150 pymes Como el 20 de los productores venden el 80 de los seguros la firma estaba preocupada por la continuación de las empresas familiares con las que trabaja Entonces realizó un taller para los dueños de las firmas productoras dice Molinari José Magdalena y Marcelo Randazzo comparten la sociedad del Grupo Randazzo En los últimos dos años desarrollaron un protocolo Buscamos profesionales ajenos a la familia para que nos sucedan porque la segunda generación aún no está preparada para tomar el control asegura José Randazzo director del grupo automotriz Los accionistas buscan tener más tiempo libre para abocarse a su fundación para deportistas amateurs en La Plata y al desarrollo de potenciales nuevos negocios El protocolo es clave para que Randazzo siga existiendo con la familia dentro o fuera de la gestión resume el ejecutivo con 370 empleados La asamblea de accionistas que se reúne anualmente y una junta de accionistas para controlar al CEO son parte del programa Hoy hay auditorías y control interno A su vez al momento de correrse el control será mensual o trimestral a través de la junta En el caso de que los integrantes de la segunda generación quieran trabajar en el día a día de la firma el protocolo definió con qué condiciones pueden hacerlo Apuntar a terceros La tercera generación de la familia Caporaso transita el proceso de ceder la gestión diaria de Establecimientos Caporaso con la que vende mobiliario para oficinas desde 1922 a un managment profesionalizado no miembro del clan Jorge Caporaso de la segunda generación retiene el 35 de la empresa sus hijos Alejo y Victoria se reparten el 33 y 30 respectivamente Mientras que la madre de los últimos tiene el 1 al igual que su cuñada Alejo nieto del fundador preside el directorio y es el punto de contacto con Carlos Lavignolle gerente General de la empresa Lavignolle ingresó en 2014 Busca profesionalizarla

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  • Leonardo Glikin: A los 55, ya hay que empezar a pensar en el relevo - PUBLICADO EN IECO - CLARÍN
    tradicionalistas los babyboomers los X y los Y Los tradicionalistas nacieron antes de 1945 y sufrieron el exilio hacia la Argentina por la Guerra Civil española y la Segunda Guerra Mundial Siguen apostando por el orden las instituciones y las reglas del juego Para ellos hay que levantarse temprano concentrarse y esforzarse La suma de todo eso creen permitirá llegar a un futuro mejor describe Glikin A esa visión se oponen sus hijos los llamados babyboomers nacidos entre 1945 y 1963 época del baby boom así llamada por el gran crecimiento en la natalidad occidental Es una generación reactiva frente a algunas pautas de los tradicionalistas Son los que protagonizaron la revuelta del Mayo Francés o el Cordobazo Para ellos el trabajo no es lo único conservan los valores de concentración y esfuerzo pero no el sacrificio Quieren trabajar para ganarse el tiempo libre sea éste un buen retiro o un buen fin de semana define Luego viene la Generación X nacida entre 1964 y 1980 que ya tiene un cambio de roles en la familia los varones se hacen mucho más cargo de la crianza de los hijos y no es típica la mujer que se queda en casa a cuidar a los hijos Los X han visto que la relación entre éxito económico y trabajo duro no es lineal El día para ellos no es sólo para trabajar y tienen un manejo diferente del tiempo explica Glikin Por último la Generación Y son los nacidos desde 1981 en un mundo con computación e Internet con valores en pugna con las generaciones mayores señala el especialista Una de las firmas que Glikin y su equipo están actualmente asesorando tiene al frente a un babyboomer muy trabajador y dedicado a la empresa cuyo hijo a medio camino entre X e Y no quiere estar a tiempo completo en la firma Propone estar cuatro horas en la firma y otras cuatro trabajando desde su casa porque la tarea se haría igual Pero el padre lo quiere full time en la oficina Ante eso les propusimos hacer un arbitraje técnico donde ambos acepten la recomendación que les demos en un sentido o en otro El típico iniciador de un proceso de salida de la empresa es un babyboomer entre los 50 y los 65 años Hay de esa edad pero también son muchos los tradicionalistas de 68 años o más a veces por presión de sus propios hijos En general hay un detonante que activa la búsqueda de un proceso de salida ordenado un problema repentino de salud o la incorporación de los hijos a la empresa o la certeza de que los hijos no quieren entrar a la empresa o incluso que no están bien preparados aún para hacerlo Yo sostengo que los 55 años es una buena edad para empezar a imaginar escenarios futuros porque en la siguiente década va a surgir el deseo de no seguir trabajando con el mismo ritmo Y quizás hay procesos que hasta ese momento

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  • La sucesión de la empresa en el nuevo código civil y comercial- Artículo del Dr. Leonardo J. Glikin
    tener una amplia aplicación en el mundo de los negocios Dice el nuevo Código los pactos relativos a una explotación productiva o a participaciones societarias de cualquier tipo con miras a la conservación de la unidad de la gestión empresararia o a la prevención o soluciónde conflictos pueden incluir disposiciones referidas a futuros derechos hereditarios y establecer compensaciones a favor de otros legitimarios Estos pactos son válidos sean o no parte el futuro causante y su cónyuge si no afectan la legítima hereditaria los derechos del cónyuge ni los derechos de terceros A partir de la nueva legislación resultan totalmente aceptados los pactos entre socios que establecen que en caso de fallecimiento de alguno de ellos su parte quedará a favor del o los socios sobrevivientes en tanto que los herederos del socio fallecido recibirán el valor de la parte sea a través de un seguro de vida o en una cantidad determinadas de cuotas que haga que la deuda resulte pagable para los adquirentes de esa participación Estos pactos llamados buy and sell agreement tienen a partir de ahora un respaldo legal que los hará más habituales Se trata en definitiva de una necesidad para dos situaciones a para las empresas Pymes conformadas por socios no famliiares para quienes la posible llegada de herederos no preparados ni motivados podía ser un riesgo fuerte de pérdida de control empresarial y de eventuales conflictos A su vez este tipo de pactos da tranquilidad a los herederos quienes en lugar de participar en una sociedad respecto de la cual pueden carecer de conocimientos técnicos y de la que les resultaría difícil salir por propia voluntad obtienen a través de este pacto un valor que previamente se consensuó entre los socios en un momento en que había incertidumbre respecto de a quién le podría tocar cada una de las situaciones lo que ayuda a la mayor equidad en la elección de la fórmula de valuación b Para las empresas familiares en las que se establece que la participación societaria sólo puede transferirse entre parientes consanguíneos pero nunca puede recaer en parientes políticos Oportunidades y desafíos de la nueva legislación definir la visión de la empresa La nueva legislación no sólo da una mayor libertad para disponer del patrimonio propio Fundamentalmente legitima el hecho de pensar la herencia como paso necesario para la Planificación Sucesoria Al establecerse un mayor margen para disponer libremente del patrimonio y con la vigencia del nuevo artículo 1010 surgen un nuevo desafío y una nueva manera de pensar en la relación entre empresa y familia Ese desafío consiste en definir la visión de la empresa familiar entendiendo por visión aquel sueño que tenemos a futuro y que necesariamente guía nuestros actos del presente En general se habla de la visión de la empresa en función de los mercados En esta oportunidad proponemos revisar la visión en función de lo que significa la empresa en sí misma para el grupo familiar En tal sentido podemos encuadrar la visión de distintas

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